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Diagrama de rede
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Diagrama de rede

Interação

Diagrama de rede

Os organogramas representam muito bem as hierarquias de prestação de contas, mas não mostram como os colegas de trabalho interagem entre si; e, apesar de mostrarem relacionamentos profissionais, não mostram relações pessoais. Diagramas de rede foram introduzidos pela primeira vez pelo sociólogo romeno Jacob Moreno, na década de 1930. São mais úteis para compreender quais funcionários trabalham juntos e se conhecem, e muitas vezes são usados por consultores de gestão para diagnosticar problemas de organização estrutural, produtividade ou eficiência.

 

Criar um mapa de rede permitiu que a administração percebesse que havia uma pessoa com quem ninguém jamais falava, e duas pessoas que interagiam amplamente entre si, mas com ninguém mais. Há várias formas possíveis de diagramas de rede, inclusive com o uso de “mapas de temperatura”, nos quais as cores indicam o grau de interação (cores mais quentes indicam mais interação ao longo de um nódulo, cores mais frias significam menos interação). Mapas de rede podem ser usados, em conjunto com organogramas hierárquicos, para identificar quais membros de uma organização já se conhecem, o que por sua vez pode facilitar a criação de equipes de projeto ou a reorganização de determinadas funções e estruturas relatoriais. A prática normal de comportamento organizacional é dividir equipes que não estão funcionando eficazmente e tentar replicar equipes que estão. No entanto, uma vez que a eficiência de equipe não é simplesmente uma questão de quem possui tais ou quais capacidades, e mais de familiaridade interpessoal e de quem trabalha bem em conjunto, o diagrama de rede é especialmente útil; ele pode rastrear não só quais membros trabalham juntos, mas quais (se houver) mantêm relações sociais fora do trabalho (e isso pode ser destacado através da cor ou de linhas picotadas, ou de qualquer outro tipo de técnica gráfica conhecida).

As organizações podem ter hierarquias planas (horizontais) ou profundas (verticais), que podem ter grande impacto na eficiência dos empregados e da gerência.
Compare dois organogramas diferentes — o de uma companhia plana (esquerda) com apenas três níveis e o de uma companhia vertical (direita) com cinco níveis:

A estrutura de comando das organizações militares e empresariais pode ter duas formas, e cada sistema possui vantagens e desvantagens (a estrutura militar convencional é vertical, mas os terroristas e outros grupos baseados em células usam uma estrutura plana com controle e comunicação descentralizados).

Uma estrutura plana encoraja as pessoas a trabalharem juntas e permite uma conjunção do esforço, muitas vezes dando poder aos funcionários para fazer o que é preciso e investir seus talentos fora da estrutura formal de tarefas e de comando. Uma deficiência da estrutura plana é que talvez só haja uma pessoa que possui a autoridade efetiva de decidir, e essa pessoa terá de tomar muitas decisões. Pela ausência de hierarquia, é necessário um esforço adicional para estabelecer a quem pertence a responsabilidade por determinadas tarefas. Na verdade, alguma forma de estrutura vertical é essencial para obter uma coordenação entre os funcionários e seus projetos, para evitar uma duplicação do esforço e para assegurar a coerência entre diferentes componentes de um projeto. A vantagem adicional da estrutura vertical é que é mais fácil responsabilizá-los por suas decisões e pelo produto de seu trabalho.

Os sistemas verticais altos geralmente encorajam a especialização e as eficiências dela derivadas. Mas estruturas altas também podem resultar no isolamento mútuo dos funcionários e no trabalho em silos, no desconhecimento daquilo que os demais estão fazendo e que pode estar intimamente relacionado com o próprio trabalho. Quando um sistema vertical se torna alto demais (demasiados níveis), as informações podem levar muito tempo para filtrar desde cima até o solo, ou vice-versa. As ferrovias abriram caminho para uma organização mais complexa no mundo dos negócios, e nos últimos cinquenta anos o nível de complexidade cresceu tanto que, em muitos casos, é impossível acompanhar o que todo mundo está fazendo. Cinquenta companhias no mundo têm mais de 250 mil empregados, e sete delas têm mais de 1 milhão.

Fonte: Livro - A mente organizada

 

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